专家解读：{星欧平台}未来趋势。达利食品多年来一直实行“高毛利一刀切”的渠道分润政策，在接连遭遇捆绑压货、成本上涨、毛利下降等多重打击后，经销商终于说了“不”。
1989年成立的达利食品，旗下拥有达利园、可比克、豆本豆、好吃点、和其正等多款10+亿核心品牌，是不少90后的童年回忆。
作为一家快消食品企业，达利的线下渠道占据着重要地位。在对渠道的把控上，达利采用了“高毛利一刀切”的政策，即品牌给予经销商足够吸引的毛利，再由经销商逐级分配给终端。
品牌只需要掌控对经销商的利润分配，对经销商后的渠道链路完全处于未知状态。这种偷懒式的分润政策，在初期凭借着远高于康师傅等品牌的毛利，吸引了不少新经销商。
看似坚固不摧的分润模式，实则抗风险能力极低。2022年，随着豆本豆在物流、仓储、人工环节的成本持续上升，经销商拿货不再具有毛利优势，且严重压货难以动销，经销商苦不堪言。
终端门店的利润由经销商主持分配，这种费用投放模式，门店的营销费用难以保障，真正投放到终端和消费者的费用微乎其微，导致渠道建设和终端动销的效果大打折扣。
达利拥有着遍布全国不可复制的渠道网络，却没有与之匹配的渠道把控能力。快消品行业专家冯启表示：“这些激励措施（高毛利）一般是中小企业惯用的手段，而达利食品有百亿元的营业额，却仍旧采取这些手段，只能说明达利食品在渠道分销方面还是有待加强。”
与此同时，其他快消食品企业正在大范围开展渠道数字化工作，整合经销商、业务员、门店、导购员等渠道资源，通过重塑分润体系，用费用精准分发来精细化运营渠道和消费者。
在防伪溯源基础功能上衍生发展的一物一码全链路数字化，对全场景赋码，以五码关联将各个渠道角色人员都串联成一个整体，品牌可以对各个零散端点针对性触达，也可以对其整体进行关联式运作。
由过去的渠道分级分润转变为品牌主导全渠道的利润分配，将b端和C端的分润纳入到品牌的直接掌控中。
品牌通过使用一物一码工具，为产品赋唯一标识码，并将产品的外包装箱、盒、瓶进行箱外码、箱内码、盒外码、盒内码、瓶码五码关联，随着产品的物流路径，从工厂逐步经过经销商、门店，最终来到消费者手中。
不同的渠道人员扫码对应的不同的二维码，即可领取红包奖励，如经销商入库扫码确认同时领奖，门店开箱扫码有奖，导购员扫盒码领奖，消费者扫盖内码抽奖。通过五码关联，还可以将C端的动销码与渠道码关联，消费者扫码领奖，其他渠道人员同步获得返利。
渠道的销售费用通过扫码分发给各级人员，由品牌统一规定每个角色的费用，每个角色每次扫码获取的金额固定。每个渠道人员的扫码数据会实时上传，品牌可以提高对渠道的掌控力。
达利的渠道分润模式，无法做到对营销费用流向的精准监控，当品牌把毛利分发给经销商后，经销商对下级渠道如何分润，品牌不得而知。每个经销商对下级渠道的利润划分不同，可能会产生不公平的现象，营销费用可能被中途截留。门店所得到的利润少，动销积极性不高，营销效果达不到预期，费效比越来越高。
品牌改革渠道分润方式，以销售费用数字化为指挥棒，将传统模式下被截留的费用转化为直接面向下沉渠道的费用投放。每一笔费用的支出和流量都可查可控，让销售费用变成可量化的、精准的。每一笔费用都流向定点的渠道人员，使每一笔费用都落到实处产生效果，保障费效比。
以毛利为主的利润来源，对于经销商而言具有很大的脆弱性，一旦产品成本上涨，毛利降低，经销商利润就会降低，其推销积极性也会随之下降。
五码关联的分润模式改变了渠道的利润来源方式，增加了一条按流量分润的路径。在五码关联基础上的多层级关联返利政策，让每一位消费者交易完成后扫码，其商品背后关联的导购员、门店、经销商都能获取一笔返利，系统后台自动发放。售出的商品越多，消费者扫码越多，渠道所享的返利就越多。
原有的毛利分润方式，在毛利降低后，扣除门店的经营成本、人员成本等，每件产品的利润可能所剩无几。流量式分润的每笔返利固定，但是会随着扫码次数逐渐累积增加，渠道的返利越来越多，不断激励渠道人员积极动销。
达利食品的渠道分润方式已暴露其弊端，这也意味着企业的销售费用数字化改革迫不容缓。以销售费用数字化为指挥棒，将渠道部分利润的发放方式架构到一物一码之上，将整个渠道人员的利润统一控盘、统一发放，品牌的渠道掌控力提高，渠道的积极性激发。
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